In werksituaties vinden we het vaak heel moeilijk om elkaar feedback te geven, laat staan om echt een conflict aan te gaan. Dit voelt ook niet goed, want waarom zou je met elkaar in conflict gaan? Toch leidt een constructief conflict vaak tot een hoge mate van betrokkenheid, waarin iedereen zijn verantwoordelijkheid heeft genomen. Want juist door de verschillen tussen mensen de ruimte te geven, wordt het resultaat uiteindelijk beter!
Conflictvermijdend of 'advocaat van de duivel'?
Uit een internationaal onderzoek dat in 2022 is gedaan door de Myers Briggs Company kwam naar voren dat mannen conflicten vaker als positief zien dan vrouwen. Zij hebben er ook vaker positieve gevoelens bij. 14% van de mannen zegt zich "opgewekt, energiek of uitgedaagd" te voelen door een conflict, maar bij vrouwen was dit slechts 4%. Wat persoonlijkheid betreft, vinden mensen met een voorkeur voor Extraversion zichzelf aanzienlijk beter in het omgaan met conflicten dan mensen met een voorkeur voor Introversion.
Conflicten zijn echter niet alleen voorbehouden aan mannen of extraverte vrouwen. Een constructief conflict is belangrijk voor de ontwikkeling, prestaties en gezondheid van een team en al haar leden. Conflicten zijn niet alleen negatief, maar kunnen ook een heel positieve uitwerking hebben. Patrick Lencioni heeft een interessant boek geschreven over ‘de frustraties van teamwork’ en beschrijft hierin ook het belang van constructieve conflicten in een team.
In het model van Patrick Lencioni is het gedrag van een effectief team gebaseerd op vijf kenmerken. Aan de basis van een sterk en succesvol team ligt vertrouwen. Dit is de eerste laag in de pyramide van Patrick Lencioni, want pas als er vertrouwen is, kan een team constructieve conflicten aangaan. Dit is dan ook de tweede laag: conflict. Goede conflicten en scherpe dialogen leiden tot duidelijke afspraken. Tegelijkertijd groeit de betrokkenheid in het team, de derde laag van Lencioni. De samenwerking en het teambelang komen voorop te staan, teamleden helpen elkaar en nemen de verantwoordelijkheid samen. Dit is wat uiteindelijk tot een gezamenlijk resultaat leidt volgens Patrick Lencioni. Heel herkenbaar en toepasbaar in de praktijk.
Lencioni beschouwt daarbij de Myers Briggs Type Indicator als zijn favoriete en meest effectieve tool voor de aanpak. De MBTI kan worden gebruikt als katalysator in een gesprek over de verschillen en overeenkomsten in manieren van samenwerking van verschillende teamleden, ieder met zijn of haar eigen voorkeuren. Het is de basis waarop de teamleden elkaar beginnen te begrijpen. Zonder inzicht in en waardering voor elkaars verschillen, is het voor een team lastig om iets te doen aan de basis van succesvol samenwerken: vertrouwen.
Eigenlijk praat Lencioni in zijn model over disfuncties (de linkerkant van de pyramide).
De eerste disfunctie is het gebrek aan vertrouwen. Volgens Lencioni is vertrouwen het fundament van alle teams. Vertrouwen betekent dat teamleden zich kwetsbaar kunnen opstellen tegenover elkaar, in de overtuiging dat die kwetsbaarheid niet tegen hen zal worden gebruikt. Zonder vertrouwen is er geen team.
Het feit dat angst voor conflicten zo vroeg in dit model voorkomt, laat zien hoe fundamenteel het is voor teamsucces. Angst voor conflict zal leiden tot het ontbreken van conflict. Lencioni beschrijft deze disfunctie ook als kunstmatige harmonie. Een team dat het collectief eens is, maar het individueel of privé niet eens is met de beslissing van het team. Er ontstaat geen verbinding, tenminste, geen oprechte verbinding.
Hoe meer een groep mensen op elkaar lijkt, met elkaar bevriend en vertrouwd is, hoe minder ze geneigd zijn elkaar uit te dagen. In deze situatie geeft overeenstemming de indruk dat iedereen op één lijn zit. En in zekere zin is dat ook zo, maar om de verkeerde redenen. Overeenstemming is niet bereikt door een kritische discussie of het verkennen van verschillende perspectieven. Het is bereikt omdat het bewaken van de harmonie prioriteit heeft, niet de werkgerelateerde belangen en doelstellingen van het team.
Is het eenvoudig om je mening te geven? Er kunnen veel redenen zijn waarom mensen niet van zich laten horen. Soms wordt er door leiders een soort sfeer gecreëerd waarin mensen zich niet durven uit te spreken. Omdat deze leidinggevenden zo uitgesproken zijn, of omdat ze zulke sterke ideeën hebben, dat niemand de moeite zal nemen om hun mening te uiten. En als niemand iets zegt, wordt er meestal ook niet goed geluisterd. Niet het diepe, actieve luisteren dat vertrouwen schept.
Hoewel het tegenstrijdig lijkt om vaardigheden op het gebied van conflictbeheersing op te doen als er geen conflict is, kan het ook precies de reden zijn om die vaardigheden juist wel op te doen. Bovenstaande voorbeelden tonen de keerzijde van harmonie en de mogelijke gevolgen van (schijnbaar) moeiteloze consensus voor de gezondheid van het team. Ze helpen teamleden inzien dat conflicten echt waarde hebben!
Of je conflictvermijdend moet zijn of de ‘advocaat van de duivel’ blijft een onbeantwoorde vraag. Situatie afhankelijk kan het ook goed zijn om op dat moment het conflict te vermijden, en soms heeft een situatie juist een ‘advocaat van de duivel’ nodig om een constructief conflict op gang te brengen.
Wat wel zeker is, is dat kennis van de MBTI types van alle teamleden een waardevol inzicht geeft in de communicatie en samenwerking en tevens kan ondersteunen in alle lagen van de Lencioni pyramide.
